释放组织和个人潜能的管理新范式
作者:雪儿
2018-04-02 17:08:39

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《释放潜能》

穆胜 人民邮电出版社

《释放潜能 平台型组织的进化路线图》提供了一套来自实战的落地方法论,帮助企业用开放、灵活的平台型组织让员工成为自己的CEO,释放出企业指数级成长的潜能。

全书主要分为三大部分,上篇解决为什么:为何要转型平台型组织,中篇解决是什么:什么是平台型组织,下篇解决怎么做:如何从平台走向生态。

作者提出的平台型组织是一个比较新颖的命题,他并没有把平台和传统的金字塔组织对比成非此即彼的两种组织形态,而是认为金字塔是平台型组织的底层,是平台型组织起步的基础,是平台型组织的最小单元。作者作为一个管理学的实践者,没有完全否认某一观点,而是从其他管理学观点上提出更进一步的管理学理念,是值得管理学研究者学习的。本书的上篇总结了诸多管理学方法的现状和实际情况,诸如:“流程再造”、KPI管理、企业文化、阿米巴经营。曾经KPI管理在企业中风靡一时,每个部门、团队、个人被绑定了数字,经过实践证明,更多的是失效的考核“神器”,并没有推动企业的发展。再提到阿米巴经营,这是由日本京瓷创始人稻盛和夫提出的观点。作者在分析阿米巴经营的章节中,写得很细致,稻盛和夫的阿米巴的确是经典理论,但是国内的很多企业并不完全适用,尤其是互联网企业。

管理学是要适应时代的,作者恰恰是一位适应时代的管理咨询专家,他从现在诸多的互联网企业中出发,寻找到一个合理的管理方式,提出了平台型组织。在作者的定义中,平台型组织一定是:在需求侧,能够灵敏获得用户的动态真实刚需;在供给侧,能够快速纳入各类资源;并且能够激活个体,去充当自己的CEO,连接(组织)各类资源去满足各类需求。总结起来,就是“用户有需求,资源有规模,自身有优势,短期有精力。”需求和供给存在于社会发展、企业发展的每个环节。互联网不仅改变了商业的逻辑,更改变了组织的逻辑,用传统的组织逻辑去匹配互联网的商业逻辑,结果是行不通的。

本书的作者在全文中反复提到海尔集团和华为的企业案例。作者提到,海尔近几年的管理很好地运用了平台型组织。海尔首席执行官张瑞敏提出了“换边效应”的观点,即在平台两头的供需双方如果能够实现身份的对调,就证明这个平台具有了生态的特点,就能爆发出最大的威力。例如:海尔的“车小微”平台上,部分业绩出色的司机开始组织车队,去对接更大的订单,从供给者变成需求者。

从平台到生态,确定了平台,如何将平台型组织落入到实际管理中,才是至关重要的。首先要矫正老板和员工的理念,老板要放下权和钱,员工要进入赛道,要明白平台型组织的激励机制。其次,局部节点选择和多点并联铺开,新项目的激活不仅仅有前台和后台,还要有中台的衔接,一个完整的平台型组织应该有需求侧、供给侧和连接机制作为基础。最后形成平台,保证资源最大限度的协同效应,满足用户的需求。

作者提出的平台型组织模式,的确适合现在的互联网企业。现如今互联网企业层出不穷,如果都有平台型组织的思维和战略,应该是一个很好的解决方案。书中除了常提的海尔和华为,还提到了小米、阿里、万科等企业,最有意思的是有一处写到了乐视的生态圈,作者在写这本书的时候,说到了乐视现状的巨大风险,这大概才几个月的时间,居然成为了现实,说明作者对互联网企业的研究是透彻的。 

编辑:肖笛 责编:赵宇清