丁当:商业向善
2018-11-19 18:35:03

编者按:11月18日,华商书院2018年(第十二届)年度论坛在武汉启幕。来自全国的5000多名政、商、学界精英汇聚一堂,共议全球经济格局,展望中国未来发展。

中国平安人寿党委书记、董事长丁当应邀出席并发表题为《商业向善》的主题演讲。

丁当指出,公司是人类社会最伟大的发明之一,千万计的公司是中国经济繁荣的基础。他对中国经济稳中向好发展充满信心,坚信中国企业将以富有韧性的姿态共克时艰。

丁当认为,作为公司的管理者,面对复杂的形势,应该有所坚守,有所谋划,厘清企业发展之道的“变”与“不变”。“变”指的是要顺应外部形势的变化,寻找新风口,探索新的商业模式。“不变”的则是坚持学习先进的经营理念,同时坚守优秀的文化底蕴和价值追求,承担社会责任,推动社会公平、公正、进步。

丁当将企业分为坏公司、好公司与伟大公司,认为优秀的企业应追求“从大到好、从好再到伟大”,通过创造更广义的社会价值迈向伟大。

在演讲中,丁当首度对外详解平安人寿“慈善生态圈”商业模式,这种模式从客户需求出发,营造善意场景,为海量用户提供多种生活服务,在提升用户体验同时,最大化满足客户需求,将原本割裂的慈善与商业有机融合。

丁当呼吁,企业应当从善意出发,涵养出超越利润之上的企业文化与价值观,铸就新时代下的新商业文明,引领社会文明进程,为社会繁荣、国家进步、民族复兴贡献力量。

以下为演讲全文。

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各位朋友:

大家好!很高兴参加华商书院2018年年度论坛,与各位优秀企业家、公司管理者们一起分享经验、讨论交流、共同进步。

一、信心之源

当前及一段时期以来,宏观经济环境形势复杂,GDP增速出现小幅放缓,中美贸易摩擦持续,居民消费意愿低迷。社会上,包括企业界一度甚至有了迷茫、消沉的情绪。不过,今天很高兴看到了这么多公司管理者汇聚在华商论坛上,以静笃的智慧、自胜的定力和前瞻的眼光,分析评判当前的环境,研讨制订应对的策略,思考和开拓未来的发展。信心如灯,信心比黄金重要,信心最宝贵!

我对中国经济稳中向好发展充满信心!这源自我对“公司”这种组织的信念,源自我对中国企业以富有韧性的姿态共克时艰的信心。人类社会最伟大的发现或者创造是什么?有人说是 《人权宣言》,有人说是“进化论”,有人说是“电”,有人说是中国古代的“四大发明”,还有人认为是牛顿的“万有引力”或者爱因斯坦的“相对论”。我认为最伟大的发明是公司,尤其是对现代社会而言。公司这样一种组织形式诞生后,通过对人类的生活、生产模式,甚至人性的影响,给世界带来史无前例的巨大效益和进步。

1883年之前,北美大陆各个城镇依据太阳照过各自教堂塔尖的位置来校准时间,各地有各地时间,可以说使用的是“宗教时间”、“上帝时间”。1883年11月18日,美国全国统一铁路时刻表诞生,这一天的正午时分,美国东部的时钟全部回拨,从这一刻起,“上帝时间”被改用人间的指针来度量。改变这一切的,不是宗教,不是政治,也不是科学本身,而是公司这种组织。全球时间的统一为人类的高效沟通带来之前难以想象的便利。

公司发明前,人与人之间的合作与交易只是小范围、低频次的产品交换,最多是简单的集资关系,能量很小。股份制公司的发明,让陌生人之间的合作成为可能,它凝聚起个体的能力,将其变成强大的组织力量,使人们可以跨区、跨境、跨国筹集资金、整合资源。尤其知识和资本的联合,让新发明、新创造、新市场喷涌而出,极大改善了人类的生存、生活面貌。相关数据显示,近400年以来改变了人类生活的160种发明创造80%以上由公司完成。全世界70%的专利和三分之二的研究开发经费出自跨国公司。美国政府2016财年研发预算为1460亿美元,企业的研发投入则在2000亿美元以上。英国思想家培根说:知识就是力量!这句话在公司诞生后,人们对其有了更加深刻的认识。

这样一个发明成果,在今天的中国拥有多少呢?根据国家市场监督管理总局数据显示,截至2017年,实体注册公司数量2907.23万家,注册资本总额274.31万亿元;每千人拥有公司数量21.03家,创出历史新高。这2900余万家公司中,私有民营公司数量是2607.29万家,注册资本为165.38万亿元,分别占我国注册公司总数量及总注册资本的89.7%和60.3%,是当之无愧的主力;国有企业数量则为247.67万家;跨国公司和港澳台企业数量52.27万家。

尤其私有民营公司,是拉动中国经济增长的重要力量,是中国经济的重要组成部分,是国民经济发展的一支生力军。10月中旬,国务院副总理刘鹤就经济金融热点答记者问时提到,在整个经济体系中,它们贡献了50%以上的税收,60%以上的GDP,70%以上的技术创新,80%以上的城镇劳动就业,90%以上的新增就业和企业数量。

当今时代,国家的发展仰赖公司的发展;国与国的竞争,某种意义上就是公司的竞争。作为崛起中的大国,中国要在本世纪实现“中国梦”,必须要有大批全球领先的公司作为经济持续景气的坚实基础和中坚力量。18世纪60年代第一次工业革命发生以来,实现了现代化的国家,如英、德、美、日等都诞生和孵化了大批国际一流的公司,它们在管理、研发、运营、技术、品牌、盈利等方面,开启和引领了世界潮流,为人类的文明进步作出了不朽的贡献。

所以,这么多具有活力的中国公司,并且处在一个不断优化的营商环境中——世界银行报告显示,中国内地营商环境的世界排名从91位提升到目前78位,上升了13名——一定会对中国跨越当前增长速度换档、结构调整阵痛、前期刺激政策消化的“三期叠加”阶段起到至关重要、无可替代的积极作用!

公司是国之重器,大家手握“重器”,要有十足信心!经济学家周其仁讲:“形势再差,也有好公司;再好,也有差的公司”。逆境是磨砺优秀公司的机会,逆境是管理者大有作为的阶段,有勇气、有眼光、敢作为的企业家应先走一步,迎难而上。作为公司管理者,我们要保持清醒的认识,越是在经济遇冷的时候,越是要有所坚守,有所谋划,厘清企业发展之道的“变”与“不变”。

“变”指的就是要顺应外部形势的变化,转变思路和观念,寻找新的风口,探索新的模式。“不变”的则是坚持学习先进的经营理念,提升公司经营管理水平;坚守优秀的文化底蕴和价值追求,追求社会价值最大化,承担社会责任,推动社会公平、公正、进步。

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二、坏公司、好公司和伟大公司

和人一样,公司有诞生、成长、发展、消亡的过程,有自己的幼年、青年、成年、老年期。和人不同的是,公司的存续可以超越人的寿命,通过不断变革、不断创新,开拓新的市场、发展新的业务,公司可以实现基业的长青。

2012年,日本东京商工调查公司曾做过一次调查,显示全日本拥有100年以上历史的公司有2744家,包括了7家千年企业。现今世界上最古老的家族企业——日本大阪的金刚组建筑公司,诞生于578年,主要业务是修建寺院、神社,已经传承了39代人。在经历各种发展波折后,2006年,在第39代掌门人金刚利隆(1924年-2013年)手上,金刚组因为经营危机被高松建筑集团注资收购,其超过1430年的家族经营体制到此谢幕。

历史的经验告诉我们,公司在市场上站稳脚跟存活下去已是不易,要想打造百年老店,实现公司的基业长青,更是难上加难。世界上30年以上的公司的生存率仅为万分之二点五。统计显示,我国的民营企业平均寿命大约是3.7年(也有统计显示只有2.9年),中小型公司的平均寿命更为短暂,只有2.5年;而在日本,中小型公司的平均寿命已经超过了10年,达到12.5年,正向20年迈进。中国大公司的平均寿命是7-9年,欧美国家的大企业的平均寿命是40年,日本的大企业寿命是58年。另有统计显示,中国每年约有100万家公司倒闭,平均每分钟就有2家倒闭。综合来看,中国公司的平均寿命普遍不长。

中国企业受西方传统的公司理论影响过深,认为公司存在的目的就是追求股东利益最大化,公司赚钱越多,这个公司就越成功,就是一个好公司。抱有这种观点的公司,极少数经过有效经营管理,确实做到了商业上非常成功,但更多的企业则沿着这条歧途沦为了“坏公司”!

“坏公司”的特点是盲目追求利润,以利润为唯一目标,并在这一过程中罔顾法律、道德、社会公序良俗的约束,不惜以“作恶”来换取利润,不仅没有为公众、为社会创造正向价值,反而创造了“负价值”。

“坏公司”损害客户、公众、社会利益,走所谓的“捷径”、赚“快钱”的道路,慢慢丧失掉公司的发展内驱力和品牌口碑。这样的案例不胜枚举,国内如德隆、铁本、三鹿、长生生物等等。西方也有大量企业败局的案例。安然,拥有70年历史,因为精心策划乃至制度化、系统化的财务造假丑闻,成为美国历史上最大的破产企业,连累无数投资者倾家荡产。雷曼兄弟,拥有160年历史,次贷危机发生时,在很短的时间就被击垮,其原因也是激励过度导致管理层犯下了“无视审慎性要求,盲目创新业务以片面追求利润”的道德风险。所以说,不会赚钱的公司肯定是坏公司,只会赚钱的公司也未必是好公司。

什么样的公司是“好公司”? 好公司创造“薄价值”。“薄价值”就是指公司驱动人力、资本、土地、技术、管理等生产要素,实现企业的运转,通过产品或服务满足目标客户的基本需求。例如,餐厅为顾客提供美食,手机厂商为消费者制造智能手机,宾馆满足住客住宿需求,疫苗企业提供安全疫苗。这是一家企业存在的基础功能和基本价值。好公司一般而言还具备以下两个特点:

第一,实现了公司的经济效益。通过企业家或者公司管理者的有效管理,企业的生产效率超过行业平均水平,从而赚取超额利润,反映在财务指标上就是有稳定的现金流、良好的投资回报率等。比如在深沪上市的中小型企业,很多都是细分行业的龙头企业。

第二,永不作恶。这条标准为企业的竞争行为捆绑上了最基本的“道德律”的绳索,要求企业在经营过程中,除了符合法律法规外,还要不破坏社会的公序良俗,不破坏市场的公平自由。比如不搞价格垄断、不捆绑销售、不强制消费、不误导消费等。

极少数“好公司”意识到了“厚价值”的存在。“厚价值”是一种可持续性的、有意义的、可增长的价值,它为公众和社会创造最为重要的福利,比如身体健康、社交丰富、经济富足、精神愉悦等。由创造“薄价值”转向关注“厚价值”的过程,就是企业“从大到好,从好再到伟大”的过程。

这种价值有三个特点:

第一,“厚价值”要求从单向的线性创造方式进入可循环方式,价值在生产和消费后仍然存在。比如客户购买产品后,并不会被弃之不顾,而是以各种方式保持与客户的粘性,为客户提供服务,实现可持续的沟通。

第二,“厚价值”被赋予意义,能为他人、为社会带来更好的改变和生活方式。比如腾讯,作为互联网巨头,近年来一直奉行开放战略,专注“连接一切”,通过腾讯的开放平台连接人与人、人与物以及人与服务,将资源与技术开放给合作伙伴,自己承担连接、工具和生态三个角色:提供最有效的数字接口,最完备的数字工具箱,以及共建最有创新活力的数字生态。通过这一模式支持创业的个人和公司,实现腾讯、合作伙伴和用户之间的三方共赢,让公司创造的价值更有意义。

第三,“厚价值”是可增长的,在让股东赚到利润的同时,公众、社会、环境都可以从中获益,而不是零和游戏。微软在发展自己的同时,构筑了庞杂的知识产权体系,遏制了竞争对手的发展,最终自身的创新和发展也失去动力,公众从中也没有受益。谷歌则相反,不通过搜索引擎拦截竞争对手,不出售搜索排名,不限制客户,“不限制您使用我们的服务。您可以用脚投票,自由地投向我们的竞争对手。”于是谷歌具备了自我革新的源动力,不断地、频繁地迭代各项服务,通过更好的产品和服务来吸引潜在客户和老客户,最终实现了自身的发展、行业的进步、公众的获益,从而创造了一种可增长的价值。

创建“厚价值”的商业模式下,公司的竞争不再是为了构筑壁垒和准入规则,而是承担着伟大使命——为了创建更美好的社会。这种具备“伟大”特质的公司,其商业模式在文化理念、生产方式、市场定位、竞争方式及产品供给方面都与以往完全不同。

海底捞——大家都知道,它在商业上非常成功。《2018中国火锅品类专题报告》显示,目前全国火锅店数量达到40万家,而且还在持续增长。为什么海底捞能够脱颖而出?

海底捞是中国第一火锅品牌,在中国前十大餐饮企业中排名第六,也是前六大餐饮品牌中唯一一家中国品牌。根据其最新披露信息,2018年上半年,海底捞营收73.42亿元,同比增长54.4%;实现净利润6.47亿元,同比增长17%。9月26日,海底捞在香港完成上市。作为港股史上入场门槛最高的新股,海底捞市值一路高歌猛进,目前市值已突破1000亿港元。海底捞还计划拿出集资金额的60%开设约390家新餐厅,加上目前的363家店,5年后,海底捞旗下将有超过750家门店。按照它的单店收入,如果海底捞开店超过1000家,收入规模将超过肯德基,成为中国第一餐饮品牌。可以预测,如果商业上不出现太大问题,十年后,中国第一餐饮品牌非海底捞莫属!从利润、市值、营收规模、开店数量、未来发展规划及目前的口碑上看,海底捞都是传统意义上当之无愧的好公司。

海底捞没有止步于“好公司”的定位,它超越了传统意义下的“好公司”的定义,向前多走了一步,开始了创造“厚价值”的旅程。

海底捞构建了一种营造善意的场景,并且这种场景为它切实带来了可衡量的利润,因而成为了一种商业模式,并且这种商业模式与良好的公司文化互相成就,是一种向善向上的正能量的价值观输出,为社会贡献了更广义的社会价值。

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我们分五个层次来理解:

第一,创建一种善意场景。大家应该都有切身体会,在享受海底捞的服务后,都有一种暖心,甚至感动的体验。魔鬼藏在每个细节里。海底捞在顾客等候座位时,提供小食、饮料、美甲等服务,很得人心。海底捞还提供很多贴心的增值服务:如果带婴儿来,有婴儿床供婴儿休息;如果感冒了,有免费姜汁可乐;如果嗓子沙哑了,会询问要不要喉宝;如果对菜品不满意,会主动提出更换一份或免掉菜品费用等。海底捞可以送外卖,送上门的材料,除了锅碗瓢勺、汤料食材,还包括:垃圾桶、可降解垃圾袋、围裙、口香糖、爆米花、餐巾纸、眼睛布、皮筋、电磁炉…可以说把所有能想到的都给客户准备好了。2017年,海底捞每家门店平均每天近1500人次就餐,每天累计29万人次到店,每年1.06亿人次。这些人中,98.2%的人愿意再来;60%的顾客每月到店一次。这些数据说明海底捞营造的善意场景受到顾客高度认可、交口称赞,于是产生如此高的回头率和高频消费的粉丝。

绿城以高品质建筑闻名,其实它的物业管理服务更为出色。绿城物业是目前营收最高的上市物业公司(根据2017年公开数据),在营收(51.4亿元,行业第一)、在管面积(1.378亿平米,行业第二)、增值营收(9亿元,行业第一)等多项核心评价指标上表现出色,多年获评“中国物业服务百强满意度领先企业”第一名。绿城同样有类似善意场景的设计。比如“海豚计划”,这项计划源自绿城创始人宋卫平一个朴素的理想——“让住在绿城园区里的小业主都学会游泳,避免一生中溺水事件的发生”。按照宋卫平的提议,所有的绿城小区都必须配备标准化游泳池,且教会所有3至18岁的孩子游泳,期间产生的所有费用,都由绿城承担。参加计划的游泳教练大多来自专业院校,以及招聘后上岗的志愿者。此外,为了保证安全,现场还配置教练、救生员、医生及带队管理员。为了使参加“海豚计划”的孩子真正掌握游泳技巧,绿城还配置了监督机制:总部会定期检查在绿城所有园区该项目孩子的参与率、合格率。“海豚计划”实施十年以来,耗资超过1亿元,让绿城全国69座城市的170个小区的10万多名小孩学会了游泳。同样让人印象深刻地还有绿城对儿童业主细致入微的安全防护,对于绿城园区10岁以下的小业主,保安不会允许其单独离开园区。类似的善意场景还有很多,见微知著,从这些暖心的细节中我们能够看到绿城对业主至真至诚的善意关怀。

Discovery是南非最大的健康保险公司,目前正在通过各种科学干预方式提高客户健康水平,从而抑制医疗费用的上涨,控制赔付。比如,在南非几乎所有大超市,都供应贴有Discovery健康食品标记的商品,总数达上万种,Discovery客户购买可以打七五折,另外返还的现金全部存入其医疗费用储蓄账户,用于日常医疗费用、全科医生咨询费用以及其他保障不足的部分。Discovery还与健身房签约,客户每月坚持一定次数锻炼,得到费用打折的奖励。Discovery的健康管理模式是一种“伟大的商业模式”,它以公司之力营建各种善意场景,一举提升了南非人民的健康水平。

第二,场景带来可衡量的利润。我们假设还有另外一家火锅店,同样的装修、同样的菜品、同样的人员、同样的基本服务;唯一不同的就是缺乏这些善意的服务场景和环节。我们可以想象,如果这家火锅店平均每天可以翻四次台的话,海底捞一般可以翻八次台。多出的四次翻台的价值,就是善意带来的可衡量的利润。

绿城同样如此。“海豚计划”等项目的“厚价值”超越了园区的实体和硬件部分,这些无形的软件部分,包括健康管理、管家服务等一系列活动在内的园区生活服务体系,成为绿城“品质”口碑的关键。得益于此,绿城楼盘的销售速度远超市场平均水平,帮助绿城实现更快的现金流周转、获得更丰厚的利润;绿城业主主动缴纳物业费的比例高达90%,也远超行业平均水平。这些都是慈善带来的可衡量的回报。

第三, “营造善意场景”为特点的商业模式。商业模式就是一个组织创造、传输和获取价值的方式,或者更直白些:公司通过什么途径或方式来赚取利润。可口可乐公司通过销售饮料来赚钱;EMS快递公司通过送快递来赚钱;京东通过线上平台销售商品来赚钱;苹果通过销售手机和付费APP服务来赚钱。海底捞则是通过餐饮服务赚取平均利润,通过营造善意场景赚取了超额利润。绿城通过售卖房屋赚取平均利润,通过一流的物业服务赚取超额利润。或者综合来看,海底捞赚取的利润里,一部分来自餐饮服务,一部分来自善意的场景,海底捞销售的不仅是火锅本身,而是一种善意和幸福,一种消费感受。绿城,包括万科的利润,既来自硬件,也来自服务品质这些软件,它们不仅造房子、卖房子,更营造居住带来的美好生活。

第四,传达善意的企业文化,与商业模式互相成就。海底捞这种通过善意赚取利润的商业模式,其根源,来自于内部构建的传达善意的企业文化。海底捞50000多名员工,大多来自农村,学历普遍都不高。海底捞投入资源,改善他们的待遇:宿舍是有物管的小区;房间有电脑、WIFI;聘请阿姨洗衣服做饭,让员工有充分的休息时间;对资深员工的家长定期寄送养老金。通过这种现实教育,让员工对企业产生高度认同感和归属感。当一家公司的员工评价“公司对我们很好”、“我们喜欢这个地方”、“我们关心公司,因为公司关心我们”时,员工的向心力就会自然而然地形成并发挥巨大的作用:把海底捞当成自己的家,快乐工作,用心做事,并且透过自己的一言一行深刻感染客户。

日本经营三圣之一的稻盛和夫在80高龄之际,临危受命,接手日本历史上最大的破产重组案——日本航空再造,并于次年就实现了盈利,盈利额在全球航空公司位列第一,达到1866亿日元。创造这种奇迹的基础,就是稻盛迅速重建了日航“利他之心”的企业文化——努力工作不仅仅是为了自己,也是为公司、为社会、为世人。 “利他”的文化提升员工的觉悟,激发团队的活力,从而促使公司成长发展。

企业文化真实不虚。一个人去找老和尚问道。老和尚让他呆在门外,问他:看到外边有什么?问道人四下观看后回答:清风、田野、花草、蝴蝶、小溪……老和尚不再答话,也不让他进门。等到天色黑透,老和尚又问:外边有什么?问道人回到:全黑了,什么也没有了。老和尚:清风、田野、花草、蝴蝶、小溪……一切都在。

企业文化就如同此。它看不到、摸不着,但一直都在。海底捞的善意文化、日航的“利他之心”都融进员工的行为选择和价值判断中,体现在他们待客的每个习惯和细节里。这些消费者或者服务人员自己看来习以为常的行为习惯,就是企业文化的最终表现形式。海底捞、日航通过塑造员工共同价值观和行为模式,打造出一种强大的竞争优势,它们的商业模式就是在这种企业文化下彻底实现了。

第五,向外输出价值观,贡献更广义的社会价值。海底捞贡献的更广义的社会价值包括两方面。第一方面是员工。海底捞这些来自农村的员工,如果没有海底捞为他们提供一份安身立命的生计,教育他们与人为善,那这些人来到城市里,感受到各种差距,看到各种不公,难免心理不平衡,就有可能成为危及社会安全的隐形炸弹。从这个层面上讲,海底捞教育了员工的价值观,让他们平和地、有尊严地融入社会,创造了更广义的社会价值。

第二方面是顾客和社会。海底捞每年1.06亿人次到店消费,顾客每一次临店都将体验一次善意,如果他们把这份善意传播给周边的5个人,就会有将近5亿人次感受到善念,对社会正向价值观的塑造起到积极作用。这份功德更是殊胜,价值不可计量!

通过以上五个层面对海底捞、包括其他一些公司案例的剖析,我们可以看到一家企业如果要成为一家好公司,并持续运营下去,首先要找到自己的商业定位,为消费者提供实用性的社会价值——即薄价值;其次,如果希望实现持续性、超越性的发展,迈向伟大,则必须在自己提供的产品和服务中,用心创建一种“厚价值”商业模式——这种模式通过某种附加在产品和服务上的“善意”,带来实用性之上的、更广义的价值输出,即对员工带来了好处,也对顾客、社会带来了好处。

三、平安人寿“慈善生态圈”模式的探索

中国经济走到今时今日,迈入了“新时代”,过去以损耗资源、破坏环境包括破坏社会价值观为代价的发展模式已不具备可持续性。要实现公司高质量的、可持续发展和永续经营,必须主动去创造一种对客户、社区、社会、环境乃至后代都是友好的商业模式。

必须承认,追求利润是公司生存的基础。但同时,我们应该认同,利润不应是唯一的目的。把公司比喻为人,利润就如同人所需的氧气、食物、水一样,但这些东西不是生命的根本。利润是达成更重要目的的中间过程,是手段而非结果。《基业长青》一书一语道破此中真谛——基业长青的公司都追求利润,但是它们同样为一种核心理念指引,这种理念包括核心价值超越只知赚钱的使命感。

《基业长青》的调研显示,恰恰是那些不把利润作为第一追求的公司,往往创造了远超市场的利润。万科前董事长王石曾说,利润虽然重要,但只是手段,万科存在的意义是要创造城市文化,对后代负责。宋卫平认为,“要用建筑、用居住让这个世界美好一点”,“今后的地产商需要在生活组织和提升方面帮助到业主,今后的房地产只要追求合理的利润即可”。绿城的桃李春风、云梦桃源等楼盘践行宋卫平的这种理念,实现了“名利双收”。

《新商业文明》一书指出,过去的数十年间,越来越多的公司以各自特有的方式,学会了从更宏观、更长远的角度审视所处的商业环境和商业伦理体系。这些公司的的眼光超越了具体问题,穿透了表面困局,看到了主导这些情况背后的深层结构和力量。唯有变革这些深层结构,包括制度、架构、商业模式等,才能彻底改变经营理念,背负起“超越赚钱的社会使命感”。

作为金融保险业的一员,平安人寿经过二十四年的发展,到今天为止,拥有超过2.25万亿资产、9000万个人客户、5万名员工和140万代理人队伍,2017年实现净利润347.32亿元,2018年前三季度实现净利润551.69亿元(按执行修订前的金融工具会计准则法定财务报表的净利润)。这样一艘大船,在驶向更广阔未来的道路上,如何才能经受住市场风浪的考验?这一直是平安人寿管理层思考的问题。公司生存和发展的目的是什么?公司的厚价值什么?如何设计出最好的、带给人幸福的产品?如何改进流程把服务体验做到极致?如何教育140余万员工,让他们与人为善,为行业、为社会贡献更多社会价值?如何在高速发展的同时,走得更稳、更远?

通过思考与实践,我们近五、六年陆续做了一些创新、立新的工作。我们把这种还在探索的“生态+金融”商业模式称作“慈善生态圈”模式。平安的缔造者马明哲先生曾讲,“小胜靠机遇,中胜靠人才,大胜靠平台,常胜靠生态。”未来30年,平安人寿将持续践行“常胜靠生态”创新发展理念!

“慈善生态圈”模式的核心,简而言之,就是从营造善意场景出发,从客户需求出发,为海量用户提供多种生活服务,在提升用户体验同时,最大化满足客户全金融需求。“慈善生态圈”模式将原本割裂对立的慈善和商业有机融为一体。

平安人寿从医、食、住、行、玩这些日常的用户需求切入,建立与用户沟通的桥梁,赢得用户的信任,逐步实现普通用户向金融客户的转化,最终实现从获客到提升体验再到价值转换与兑现的目的。我从以下层面来讲述。

传统的保险商业模式,是利用大数法则,通过三差(死差、费差、利差)实现公司的利润。这种模式成功与否,关键在于业务员能否售出保单。过去,这取决于两方面,一是业务员是否有足够的技巧销售出保单;二是业务员是否有足够的客户购买保单。这种情况导致了业务员注重围绕保单经营自己的事业,缺乏对客户的善意关照,忽略了客户感受,经常出现客户不满服务而不愿意加保或转介绍。

“慈善生态圈”模式跳出了这个窠臼,建立起一种与客户更善意、更密切、更高效、更具价值的联系。我们利用“科技+”,搭建了线上平台——平安人寿金管家APP,在这个平台上,提供着诸如医疗、食品、出行、教育、法律等生活类产品和服务。用户可以经由代理人的推荐来这个平台购买,这样客户的生活需求得到满足,业务员加强了与客户的沟通,为未来持续服务客户做好准备。

“慈善生态圈”模式一改过去“从保单出发,自保单结束”的物化经营思路,遵从一种“从客户出发,循环经营”的可持续、人本经营模式。

 “慈善生态圈”思路的核心,就是把用户请到线上,通过提供免费服务和优质产品,更好回馈客户。以这种逻辑,平安人寿构建了两个王牌慈善场景。

第一个是“健步行”活动。平安人寿本着营造善意场景的创新思路,全国范围内推广“健步行”活动。在流程设计上,我们利用诺贝尔经济学奖得主——理查德·塞勒教授的“助推理论”,将运动与“反枯燥”、“游戏化”结合,延展设计了多种活动形式——如线上跑、“平安大满贯”马拉松赛事、“荧光跑”、“光猪跑”等,以丰富趣味的形式满足人的“爱玩”本性,将枯燥无味的走路变得生动有趣。

更进一步,我们将这一理念融入产品设计之中,进行“产品+健康”的创新实践。2016年,平安人寿联合平安健康险,在业内首推“平安RUN”计划:客户只要购买了指定保险产品就可以参与平安RUN计划。平安RUN设置周月年三重运动目标,长短结合、由易到难,达成相应运动步数即可获得相应奖励。周奖励、月奖励容易达成、获得频率高;年奖励跟责任结合,达成提升保险的保障额度。通过这一设置将运动的成果与客户购买的保险相关联,最终实现在保障端。平安RUN将长期运动的大目标进行拆解,改变客户缺乏运动的坏习惯。

第二个慈善场景是“幕天捐书”。该项目以书籍流转为核心内容,在平安金管家APP开设“幕天捐书”模块,客户可到我们的客服门店捐书,或线上预约业务员上门收书,实现好书向乡村学校流转。2018年,“幕天捐书”启动“千城万区”公益行动,以城乡社区为主要阵地,百万业务员走进社区摆摊设点,广泛筹集书籍,建设乡村学校图书角。截至2018年9月底,我们全国45家分支机构共举办5.4万余场社区捐书活动,获客人数285.5万人,转化率按中观50%估算,实现潜在保费效益240亿元。

我所在的寿险行业拥有800多万员工,其中在平安人寿工作的有140万之多,属于典型的“劳动密集型”企业。通过“生态圈”这种商业模式,教育、经营好这些员工,让他们像海底捞员工一样,热爱工作,和睦待人,并通过他们把这种善意传递给千千万万客户,再通过客户影响到他们的家人、同事、朋友,那就是对社会很大的贡献。

“慈善生态圈”模式对“健康中国”的建设助益良多。“健步行”活动通过业务员邀请客户参与的方式,从2014年至今累计吸引近3亿人次参与健走健跑。平安RUN截至目前已有将近500万客户参与。与未参与的客户相比,参与平安Run的客户加保率提升41%,退保率降低约20%,死亡率降低约14%,重疾发生率降低约2%。这意味着客户在收获更健康生活方式的同时,公司的赔付运营成本也大幅下降。随着客户运动量的增加,公司退保及理赔数据的改善也更加明显。

“慈善生态圈”模式同样对“书香中国”做出贡献。诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚·森将贫困定义为“剥夺了一个人自由选择他有理由珍视的生活的基本能力”。据《城乡少年阅读现状白皮书》显示,乡村阅读面临缺书、缺机会、缺数据阅读、缺渠道等严峻现实,乡村少年缺少父母伴读和指导,课外阅读严重不足。“慈善生态圈”则渗透进教育和阅读等诸多领域,帮助乡村少年等群体摆脱困厄,获得解决问题的能力,承担起更广义上的社会责任。截至2018年10月底,“幕天捐书”项目已累计筹集近450万册图书,建立逾1万个图书角,覆盖133个贫困县、1178所乡村学校,帮扶超42万名乡村少年。

和海底捞商业模式一样,平安的“慈善生态圈”模式要想彻底成功,一定是基于一种善意的公司文化。我们内部称之为“慈善文化”。

无论是海底捞,还是日航、绿城,都是通过塑造并锤炼“善意”的企业文化入手,从代表公司最大价值的员工接受、认可这种文化入手,继而提升企业的管理经营、客户服务水平,持续地为客户、社区、社会创造“厚价值”。

2012年起,平安人寿开始再塑企业文化,推行“爱与责任”为基础的“慈善文化”。我们从《弟子规》等传统文化的学习着手,提倡队伍“执善心、筑大业”,培养员工的善心善意,以善念善行开展业务与服务,提升客户体验,从而为客户、为社会创造“厚价值”。

《弟子规》基于最朴实的“孝道”,从“孝”出发,解决人和人之间的关系——倡导“泛爱众”精神,这与保险“商业慈善”精神相通,也易为每个人接受并遵照执行。通过《弟子规》的学用,促进业务员常怀使命感,多反思自身不足,积极提升职业素养,养成与人相处的良好习惯,成为具备“爱与责任”、用善意与他人谦和相处的人,继而使团队氛围更加友善、敦睦,最终通过“慈善生态圈”把这种“友善”和良好体验传递到客户身上。

英国哲学家、政治家、社会学家托马斯·霍布斯曾将“善”分为三种——预期之善、手段之善和效果之善(“善有三种,一种是预期希望方面的善,谓之美;一种是效果方面的善,就像所欲求的目的那样,谓之令人高兴;还有一种是手段方面的善,谓之有效、有利”)。“慈善生态圈”模式以创建美好社会为目标,和时代主题合拍,与国家利益一致,此为预期之善;“生态圈”营造的善意场景,连接代理人与广大客户,建立人与人之间的信任,让销售和服务像呼吸一样自然,此为手段之善;通过践行这一商业模式,实现社会、公众、客户、员工等相关利益方共赢,承担起迈向伟大企业所需要肩负的使命,此为效果之善。远超利润之上的“向善”使命追求,给予平安人寿远超行业平均水平的品牌溢价,吸引更多潜在用户选择平安,从而为公司带来更多价值和利润。中国传统的“义与利”问题,在“生态圈”模式下既是统一的,又是互相促进的。“生态圈”模式如马明哲先生所言,将至少引领平安人寿未来30年的发展!

四、成为伟大公司,为人类文明做出新贡献

各位朋友,以上,我简要介绍了平安人寿“慈善生态圈”模式,多有不成熟处,供各位参考。

宰相必起于州郡,猛将必发于行伍。伟大的公司多起于小企业,起于绝境。任正非初创华为的窘境,马化腾早期创建腾讯的坎坷,以及大家耳熟能详的乔布斯制造苹果手机的传奇都是例证。越是企业起步期,越是经济不景气或者企业发展困顿阶段,越是应该深入思考,如何突破过往陈旧的创造利润的方法,取而代之一种关照公众、社会、环境乃至后代的商业模式,在为社会提供实用性的社会价值同时,推陈出新,一举创新突破,开辟出崭新的商业面貌。

以营造善意场景为特点的商业模式,放弃单纯产品营销的思路,转换为对幸福生活的销售,实现客户生活品质的改善、社会公序良俗的重建——当公司发展的出发点和归宿统一于此,这家公司就有极大可能成为一家基业长青的伟大公司!

兵无常势,水无常形。我们应看到,没有一种竞争力可以一劳永逸,没有一种商业模式可以天下无敌,没有一种资产能够永葆万年。在这个时代,凡怀有成为伟大公司梦想的企业,都必须始终保持忧患意识,必须时刻如履薄冰,全力以赴投入技术或者商业模式的颠覆性创新。低处,固然容易被湮没;高处,同样也是悬崖,有急速跌坠的风险。

上个月,重庆公交坠江事故刷屏了朋友圈。一个不讲规则的易怒乘客,一个缺乏基本职业素养的司机,一群“事不关己 高高挂起”的局外人,最终,15条鲜活生命沉于江底。

浓缩社会百态,坠江事故更像是一则寓言。事故背后折射出的是现代社会的道德危机和人际交往困境——仓禀实而知礼节,衣食足而知荣辱,物质文明发达的今天,人与人之间为何仍然充满戾气、自私与冷漠?社会秩序为何总有失序失范?

洪水、雪崩来临时,没有一滴水或一片雪花是无辜的。痛定思痛,我们所有人其实都在同一辆车上,一同承担着翻车的风险,没有一个是局外人。西方有首著名的布道诗:“没有人是自成一体、与世隔绝的孤岛,每一个人都是广袤大陆的一部份……每个人的死亡都是我的哀伤,因为我是人类的一员。所以,不要问丧钟为谁而鸣,它就为你而鸣!”

因此,新时代的公司不仅要通过科技、管理、产品、商业模式等方面的创新改变人类社会的“物理属性”——攻克绝症、杜绝污染、消灭贫穷、开发太空等来彰显“公司”这一人类伟大创造的超凡价值,更应通过铸就新商业文明改变人类社会的“精神品格”——让每个人乐于拥抱真理、传扬美德、践行善行来宣示公司所蕴含的撼动人心的磅礴伟力:由公司创建的新商业文明将引领社会文明的进程,成为人类迈向大同世界的繁荣引擎!

各位朋友,商者无疆,未来总在想象之外。历史的每一步演进,公司给世界和自己都创造了出人意表的奇迹。在座各位背后的公司,代表了中国最优秀、最有潜力的公司,都有可能为人类文明注入新鲜的血液,以公司之力令整个世界向善向上。衷心期望我们大家一起,一方面,修炼 “硬功夫”:扎好马步,做好企业的管理经营;另一方面,淬炼“软实力”,修炼好心法,从善意出发,提升企业的善意指数,涵养出超越“利润”之上的企业文化与价值观,铸就新时代下的新商业文明,为社会繁荣、国家进步、民族复兴、世界大同贡献一份力量!

宁在一思进,莫在一思停。华商论坛把我们召集在一起,共同研讨司事、国事、天下事。我相信,通过本届华商论坛的顺利召开,广大企业家朋友和公司管理者一定会审明形势,以全新的战略思考再次出发。在此,感谢华商论坛搭建的交流平台,祝福各位朋友!

向前一步是幸福,让我们共同奋进!念念不忘,必有回响,相信明天会更好!

谢谢大家!